Por Sérgio Szpoganicz *
Sua empresa é B2B (business-to-business) ou B2C (business-to-consumer)? Ao longo dos últimos anos, e em boa medida em função da Internet, esta diferença que parecia tão clara tornou-se bastante difusa. A clássica cadeia de demanda (demand chain) que vai dos produtores de matéria prima ao consumidor final e possui elos bastante isolados mudou bastante. A exclusividade e até concorrência entre os elos vem transformando-se gradativamente em inclusividade e colaboração. Forma-se o que muitos chamam de cadeia de valor (ou value chain). Os participantes da cadeia passam a dividir responsabilidades e informações buscando agregar valor ao processo e aumentar produtividade e satisfação do cliente. Outro fator importante nessa mudança é que a participação do setor de serviços na economia aumentou enormemente.
As empresas B2C (principalmente bancos e outros grandes varejistas) podem ter sido pioneiras em iniciativas de CRM e de negócios pela Web, mas talvez as organizações B2B tenham muito mais em jogo. Uma única decisão de compra no contexto B2B pode significar milhões de reais. Algumas empresas B2B passaram a fazer compras através de leilões on-line entre os fornecedores. Margens menores e competição feroz certamente são estímulos na busca da fidelização dos clientes já conquistados. Ao mesmo tempo, algumas empresas possuem poucos clientes e cada um deles representa um percentual importante do faturamento. A saúde da companhia literalmente depende deles. Os relacionamentos também são mais complexos, pois o relacionamento ideal com um parceiro significa que devemos ter acesso a uma série de pessoas dentro da empresa. Não basta conhecermos o comprador. Quem é o presidente, o diretor, o gerente de compras ou logística? Qual é a estratégia do cliente? Como podemos ajudá-los a buscar seus objetivos? Quem efetivamente usa nosso produto ou serviço dentro da empresa? Este usuário está satisfeito? Se nosso produto é complexo, como podemos treiná-lo? Se o ciclo de compra é longo, como podemos manter o relacionamento "vivo"? Com pacotes de serviço e manutenção? Com palestras e informações sobre novidades na área?
Voltando à zona cinzenta entre B2B e B2C mencionada no início deste artigo, analisemos o caso de uma seguradora: quem é o cliente? o corretor ou o cliente final? Boa pergunta. A melhor resposta seria a seguinte: ambos. No mundo ideal, a seguradora gerencia diretamente o relacionamento com o corretor e o ajuda a fazer o mesmo com o cliente final. Uma espécie de relação simbiótica, onde tanto seguradora quanto corretores tiram proveito do arranjo e prosperam juntos. O exemplo pode ser extrapolado para vários outros setores e é bastante ilustrativo, por isso vamos continuar com ele um pouco mais.
As necessidades do cliente (corretor e usuário final) são muito distintas, isto está bastante claro. O cliente final quer proteger-se (saúde, vida), assegurar uma aposentadoria tranqüila (previdência privada), garantir seu patrimônio (seguros de automóveis e residenciais), etc. O corretor, por sua vez, quer atender seus clientes e ganhar sua comissão. Voltando ao nosso mundo ideal, a seguradora deveria tratar o corretor como um parceiro estratégico para seu negócio, pois é através dele que as vendas são efetivadas. Mas como fazer isto? Existem muitas formas e aqui mesmo no Brasil várias empresas estão com iniciativas importantes nesta direção. A Sul América Seguros, por exemplo, possui uma extranet desenvolvida especialmente para seus corretores. No Portal do Corretor ( www.naconline.com.br) os parceiros podem executar uma série de transações que permitem a obtenção de informações sobre seguros, informar a ocorrência de sinistros, assistir a vídeos, baixar programas e tabelas atualizadas para palmtops e microcomputadores, enfim, inúmeras tarefas que normalmente tomariam um tempo (e dinheiro) considerável e que hoje podem ser realizadas on-line. A Sul América permite inclusive que o corretor crie seu próprio site de internet, personalizado e montado de forma simples e fácil. Parceiros importantes, relacionamentos valorizados.
Um relacionamento estável, a tão almejada fidelidade, pode ser obtida através de ferramentas que permitam ao parceiro fazer seu trabalho de forma otimizada. Este diferencial é importante pois mexe com o faturamento de ambas as empresas, sendo que a maior produtividade aliada a melhores informações aumentam significativamente a possibilidade do fechamento de negócios. Além do mais, a concorrência na maioria dos setores é grande e nada impede que um corretor (ou qualquer parceiro em outro segmento) migre ou dê preferência para uma seguradora (empresa) concorrente. Bônus, viagem ao resort "da hora", nome publicado na revista mensal, blá, blá, blá. Hoje em dia, tratar bem dos parceiros é condição necessária mas não suficiente para garantir sua fidelidade. Vamos insistir naquele mundo ideal, pois nele a seguradora divide com o corretor a responsabilidade pela coleta, armazenamento, atualização e análise das informações do cliente. Qual o valor do cliente, qual sua lucratividade, que tipos de produto já adquiriu, para que outros ele tem potencial. Em geral a seguradora tem escala suficiente para adquirir softwares estatísticos e de inteligência de negócios, permitindo análises sofisticadas que podem e devem ser feitas e repassadas aos corretores. Tendências podem ser detectadas para determinados segmentos de cliente e ações específicas montadas para aproveitar a oportunidade. O resultado? Vendas em elevação, maior faturamento para a seguradora e comissões "turbinadas" para os parceiros. É sempre bom lembrar que devido ao volume e ao custo, algumas destas iniciativas não podem ser feitas para todos os clientes ou corretores, mas devem ser feitas para os clientes mais importantes e para aqueles de alto potencial.
Grande parte das organizações já trabalha com conceitos de gerência de relacionamento com os clientes. Muitas possuem gerentes de conta, clientes especiais (as grandes contas) e até mesmo equipes inteiras dedicadas a um único cliente. O problema é que em geral estas iniciativas são frutos de áreas específicas e não permeiam a empresa. Muitas vezes são feitas de improviso e por iniciativa pessoal de quem atende a um cliente específico. Os detalhes sobre o relacionamento não estão disponíveis para outras áreas. Ainda assim, quando lemos artigos e livros sobre CRM e Marketing de Relacionamento temos aquele sentimento de "mas isso a gente já faz". E é verdade. Como temos dito ao longo desta série de artigos, CRM é também bom-senso. Faça com o seu cliente aquilo que gostaria que seu fornecedor fizesse com você. Coloque-se no lugar do cliente. Aprenda com ele. Como ele gostaria de ser tratado? Adapte-se e colha os frutos. A diferença é que ao adotar uma estratégia formal de CRM, a empresa decide tornar-se inteiramente orientada ao cliente e cria as condições de infra-estrutura, sistemas, compartilhamento de informações, treinamento, etc. necessárias para que os resultados esperados (satisfação e lealdade do cliente, receitas e lucros crescentes, diferencial competitivo) sejam obtidos.
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* Em parceria com Flavio Paiva e Arthur Geraldo