Por Sérgio Szpoganicz *
Tente lembrar como foi o processo de conhecimento de um de seus amigos. Um daqueles do peito, de quem você sabe "quase tudo". Quantos anos se passaram até que a confiança total, aquela aliança e cumplicidade se estabelecesse? Leva-se muito tempo para conhecer uma pessoa e não é logo no início de um relacionamento que contamos todos os nossos segredos. Para sabermos se a relação será um sucesso, é necessário tempo, ir em frente, interagir, descobrir as necessidades e anseios de cada parte, entender as características pessoais, adaptar-se, e gradativamente aumentar a confiança mútua.
Com CRM, não é diferente: identificar e diferenciar apenas pelo valor atual do cliente, ou seja, estratificando a base, é apenas o primeiro passo. Conhecer seu valor estratégico (LTV ou Lifetime Value) e saber o quanto custa atende-lo é o passo seguinte. O próximo é diferenciar por necessidades. Fica claro que será necessário muitas interações ao longo do temo para que o relacionamento se desenvolva plenamente. Se a empresa ainda não descobriu que tipo de cliente pretende ter, sugerimos que inicialmente concentre esforços nos mais valiosos, os CMVs - Clientes de Maior Valor e procure torná-los fiéis. Mas isto é possível? Sim, através da diferenciação por necessidades.
Qualquer processo de entrada de informações que ajude a empresa a diferenciar os clientes por necessidade dever ser norteado por um plano de informação e regras que definam a importância de cada dado ou informação no contexto organizacional. Para algumas empresas sugerimos até que se estude um modelo de remuneração diferenciado, para garantir que a empresa tenha acesso a dados confiaveis e íntegros.
Estudo de Caso 1
Em uma das empresas onde atuamos havia divergências entre o pessoal de Marketing e da área de Vendas. A área comercial defendia que o seu papel era vender e não preencher formulários. Tomava tempo do pessoal de vendas e dos clientes. O importante é vender diziam os vendedores. Conhecer o cliente, estabelecer um relacionamento, criar uma permissão voluntária era secundário e uma perda de tempo segundo eles.
Realmente o formulário era extenso e precisou ser reformulado, em conjunto com a área de vendas e outros departamentos. Mas na elaboração do novo modelo levamos em consideração a estratégia da empresa, a finalidade do formulário e a importância/utilidade das informações coletadas. A curto, médio e longo prazo. A mesma permite entender e atender alguma necessidade do cliente? Sim ou Não? Em que momento esta ou aquela informação é importante? Foi necessário estabelecer indicadores para mensurar a qualidade da informação, avaliar o canal (Força de Venda, Loja etc?) e o nível de preenchimento. Além claro de todo o esforço na conscientização da importância das informações para a empresa e para a própria área de vendas. Sem dúvida a área comercial era uma das maiores beneficiárias destas informações no momento da venda de novos produtos/serviços.
Estudo de Caso 2
Em um projeto de estratificação da base de clientes utilizando a técnica RFV (Recência, Frequência, Valor), para uma ação de marketing direto, encontramos mais de um registro do mesmo cliente no cadastro. Ele era José Silva em um dos registros e José da Silva em outro. Havia duplicidade nos dados cadastrais. Quando olhamos mais a fundo os dados transacionais (compras efetuadas ao longo do tempo), percebemos que o mesmo cliente tinha dois valores diferentes para a empresa. Como José Silva ele era um cliente médio. Como José da Silva ele era um cliente de baixo valor. Cerca de 70% de suas compras foram associados a José Silva e os 30% restantes ao registro chamado José da Silva. Em nosso programa de Marketing Direto ele estaria recebendo duas malas diretas diferentes, com ofertas distintas! Um absurdo e um atestado de desorganização interna. Que imagem o cliente faria de uma empresa como essa? Uma vez eliminada a duplicidade, o cliente passou a ser reconhecido como um cliente de alto valor para a empresa (CMV) e recebeu uma única mala direta com uma oferta adequada e que reconhecia e valorizava seu relacionamento com a empresa.
Diálogo
O meio mais tradicional de conhecer o cliente é através do diálogo. Durante as interações cliente-empresa podemos (devemos!) fazer perguntas aos clientes. Um tipo especial de pergunta, a Golden Question (Pergunta Dourada), ajuda a identificar algumas das necessidades dos clientes, enquanto outras tornam-se aparentes através dos dados históricos transacionais e de informações que o cliente voluntariamente traz até a empresa. É aí que temos a oportunidade de personalizar produtos, serviços e comunicação de forma a atender as diferentes necessidades. Diferenciar os clientes não apenas pelo valor, mas também por necessidade. E oferecer o que o cliente necessita e não apenas "empurrar" o que a empresa deseja vender, como aquele produto que ficou encalhado no estoque. Mas lembre-se que não há nada contra encontrarmos clientes que estejam buscando este produto que sobrou. O que não vale é forçar o cliente a comprar o que não quer, pois isto prejudica o relacionamento no longo prazo.
No segmento de clientes de alto valor, iremos encontrar sub-segmentos com necessidades distintas. Alguns clientes têm necessidades genéricas que incluem desejos, vontades e preferências bastante comuns, portanto algumas vezes são previsíveis e nos ajudam a adequar as ações de relacionamento.
Outras necessidades freqüentes têm relação direta com o valor do cliente. Desta forma é possível identificar e diferenciar grupos homogêneos, pelo valor e necessidade. O processo é simples e os recursos são a pesquisa de mercado e o diálogo constante com os clientes.
Elaborada com a ajuda de pessoas (empresas) que conheçam o comportamento do consumidor, uma pesquisa leva em consideração o mercado e a relação cliente-empresa. A quantidade de perguntas vai depender do tipo de negócio. Acompanhe e veja como o resultado se correlaciona através da evolução do valor do cliente durante 3 a 6 meses. Se realizadas com alguns dos melhores clientes (CMVs), conseguiremos descobrir que perguntas são as melhores para prever o valor futuro do cliente. E, com este ajuste fino, gradativamente diminuiremos o número de perguntas necessárias, sendo que possivelmente apenas uma ou duas bastarão.
Estudo de Caso 3
Uma operadora de telefonia celular brasileira recentemente enviou para seus clientes uma correspondência informando sobre sua participação em um programa de relacionamento. Continha a descrição do programa e um cartão personalizado para seus Clientes "VIP". No momento em que recebe este material o cliente deveria sentir-se reconhecido pela empresa pois através do cartão é possível obter vários benefícios como descontos em hotéis, aluguel de carros, curso de inglês e empresas de turismo. Mas isto nem sempre ocorre. Apesar da iniciativa ser um passo importante no sentido de reconhecer o cliente, não houve diferenciação por necessidade. Com certeza muitos clientes ficaram satisfeitos mas muitos outros deixaram o cartão esquecido numa gaveta. O que eles esperavam era algo que atendesse suas necessidades e valorizasse seu relacionamento. Talvez descontos em Teatro, Cinema, Restaurantes, etc.
Em nenhum momento a empresa preocupou-se em saber se o programa atendia as expectativas de um determinado cliente. Será que ele tem valor para este cliente? E para outros clientes com necessidades similares? Corre-se o risco de criar um cartão sem utilidade para muitos clientes e, mais do que isso, abre-se uma brecha que a concorrência pode utilizar. Alguém com certeza irá valorizar este cliente?
Dois dias depois de ter recebido a correspondência mencionada acima, um conhecido nosso necessitou entrar em contato com a operadora. Ele estava consumindo um número maior de minutos do que o previsto no plano tarifário original e resolveu adequar seu consumo a um novo plano. Ele estava disposto a aumentar seu consumo. Para sua surpresa, na primeira tentativa de ligação para a Central de Atendimento ele conseguiu apenas ouvir uma gravação: "no momento todas as posições estão ocupadas, seu atendimento irá acontecer dentro de 5 minutos". Como era algo de seu interesse, ele resolveu esperar. Após aguardar os 5 minutos informados, a ligação caiu. Mais algumas tentativas e finalmente ele conseguiu ser atendido por uma agente.
O que fica claro desta experiência é que a empresa tem dois pesos e uma medida. Ao enviar um cartão de relacionamento com descontos a lugares que raramente o cliente irá freqüentar, a empresa mostra que não conhece suas necessidades. Ao mesmo tempo em que a empresa declara que o cliente é especial (VIP/Gold/Ouro/etc), fica claro que apenas a área de Marketing usa este critério. Ao tentar voluntariamente aumentar seu consumo alterando o plano tarifário, o cliente fica totalmente decepcionado ao aguardar 5 minutos para a ligação cair?
Para o Marketing ele é um cliente de alto valor, para o Atendimento ao Cliente mais um entre tantos outros? Uma vez que a área de marketing identificou e diferenciou sua carteira de clientes, as regras de relacionamento devem ser aplicadas a todos os departamentos da empresa. Esta companhia certamente não tem uma visão única do cliente.
A oportunidade para uma interação positiva esteve presente, por que não aconteceu o que deveria acontecer? E se nosso amigo tivesse sido atendido prontamente e reconhecido como um cliente de alto valor? A empresa poderia aproveitar este momento e perguntar se ele estava satisfeito com seu novo cartão e com o programa de relacionamento? Interagir! Gerar conhecimento, aprendizado sobre o cliente. Ele fica satisfeito com o reconhecimento e a empresa personaliza suas ofertas e aumenta seus negócios com o cliente. Todos ganham.
Nos próximos artigos estaremos falando também de assuntos como qualidade da informação e visão única do cliente. Em CRM o banco de dados (ou a caderneta) é peça chave. Até lá! Comentários para [email protected].
* Em co-autoria, Arthur Geraldo e Flavio Paiva