Por Günther Staub
Pois seu André abriu um pequeno armazém num bairro da periferia de uma grande cidade. Ele, a mulher e, depois, os filhos trabalhavam de sol a sol, vendiam, compravam, recebiam e conferiam as mercadorias. Carregavam caixas, arrumavam as prateleiras, repunham os produtos, faziam os principais concertos, abriam e fechavam o estabelecimento. Moravam nos fundos do armazém. Dona Joaquina, a esposa, cozinhava, lavava roupa e ainda ajudava nas horas de folga. Quantos estabelecimentos assim existiram e existem no Brasil?
A freguesia correspondia, e aumentava, obrigando a criação de novos espaços para expor mais produtos. Aquela "venda" se transformou num minimercado, que depois virou uma loja de supermercado. Com o surgimento de outras unidades, foi-se tornando uma empresa de médio porte. No novo patamar, a família foi enfrentando uma concorrência mais qualificada e acirrada: além dos tradicionais, somaram-se concorrentes de porte regional, nacional, e até multinacional. Nessa situação, eles eram diariamente surpreendidos com novas, agressivas e surpreendentes ações, o que gerava frustração e perplexidade, e até inveja, por não terem sido eles a lançar determinada novidade. Passaram a perder mercado.
Como manter a clientela atual? Como ampliá-la? Como crescer? Como sobreviver? Como ter lucros? Qual a estratégia? Essas perguntas martelavam diuturnamente a cabeça dos dirigentes, embora as respostas fossem poucas.
Pensando em resolver os problemas, desenvolveram a estratégia de trabalhar prioritariamente com as marcas mais fracas, que ofereciam maiores margens e representavam preços finais mais baixos. Como conseqüência , desapareceram nas lojas da rede as marcas líderes de massas, biscoitos, iogurtes, conservas, bebidas, em todo o mix de ofertas.

Quais foram os argumentos a favor dessa estratégia? Fidelização dos clientes via menor preço. A intenção era atrair novos clientes, aumentar o valor do ticket médio e, como conseqüência, aumentar os lucros em torno de 30%. Com semelhante resultado, seriam obtidos recursos para construir novas lojas e para crescer.

Os resultados, contudo, não foram os esperados:
a) Os fornecedores das marcas líderes procuraram outras formas para compensar os volumes de vendas perdidos naquela rede, aliando-se aos concorrentes, fazendo promoções especiais e, dessa forma, aumentando a pressão sobre eles.

b) O número de clientes nas lojas diminuiu.

c) O valor médio de ticket, ou o valor médio da compra por cliente, caiu e ocasionou a diminuição dos negócios e dos lucros.

d) A empresa caiu no ranking das redes supermercadistas da região.
O importante é extrair lições dessa estratégia. Para isso é necessário entender todo o processo e evitar algumas ações que podem provocar danos irreparáveis.
No caso apontado, podem-se reconhecer como inadequadas ou arriscadas as seguintes ações:
1) Arrancar o consumidor, de uma hora para outra, de sua relação com suas marcas preferidas, muitas arduamente construídas durante muitos anos, por tantas empresas.

2) Mudar drasticamente o mix de oferta dos produtos de uma hora para outra.

3) Concentrar as ações, fundamentalmente, em cima de uma só variável: o preço, o que fragiliza ainda mais a empresa.
Essas ações revelam o quanto a empresa mexeu na psiquê dos consumidores. E todos sabem que perder clientes é fácil, o difícil é recuperá-los. As medidas tomadas abalaram a imagem da empresa junto aos fornecedores, e aos consumidores.
A empresa não tinha porte (tamanho) para executar com êxito a estratégia. Ela deveria, talvez, buscar uma estratégia mista: manter a oferta de produtos líderes e aumentar a oferta de marcas não líderes.
O caso acima não é isolado. Acontece com freqüência em todos os tipos de mercados. Todo cuidado é pouco na gestão de marcas e no estabelecimento de novas estratégias mercadológicas. O importante é prestar atenção às oscilações do mercado e fazer ajustes com competência e sucesso.
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