É sempre delicado avaliar condutas de colegas jornalistas em relação a crises reputacionais, seja por questões éticas ou seja pela falta de informações sobre como essas situações se desdobram internamente nas organizações. Por isso, esse texto tem como objetivo propor uma reflexão, sem personificar em ninguém eventuais críticas ao trabalho desempenhado pela equipe da CEEE Equatorial na primeira grande crise vivida pela empresa após a privatização.
Proponho essa reflexão a partir do storytelling como estratégia para enfrentamento de crises reputacionais. No início do mês, um forte temporal provocou interrupção no fornecimento de energia elétrica para centenas de milhares de consumidores da CEEE Equatorial no Rio Grande do Sul. Intempéries climáticas são comuns no nosso Estado, bem como a demora para o restabelecimento da energia. O que se observou no período entre o temporal e o lento retorno da luz foi um verdadeiro desastre em termos de gestão de crise por parte da CEEE.
Além das justas reclamações da sociedade gaúcha pela lentidão do restabelecimento do serviço, essa crise gerou ainda outras crises (a popular crise dentro da crise), com questionamentos à privatização da CEEE e ao trabalho da comunicação da empresa. A primeira manifestação de um executivo da companhia ocorreu 72 horas após o temporal, no Gaúcha Atualidade. O teor dessa fala foi precário e gerou ainda mais revolta, já que esse executivo não foi capaz de dar uma previsão de retorno do serviço.
O que se observou nesse processo, do início ao fim, foi a total ausência dos conceitos teóricos e práticos que regem a gestão de crise reputacional. Cito o storytelling como uma ferramenta importante, porque ela se encaixaria bem na situação vivida pela CEEE Equatorial. O storytelling é uma estratégia muito eficaz para mostrar narrativas verdadeiras sobre o propósito de instituições e empresas. É fundamental, também, construir símbolos emocionais para conectar as organizações ao consumidor, ao cidadão, enfim, a quem recebe a mensagem da empresa.
Não há gestão de crise sem transformar informação em história. O ato de comunicar está intrinsecamente ligado a contar histórias e, no contexto de uma crise, uma boa história pode fazer com que as pessoas enxerguem determinada situação por outro lado. No caso do temporal, o que se observou foi a incapacidade da CEEE de estabelecer minimamente uma mensagem-chave para a sociedade gaúcha. Toda crise tem uma história a ser contada. E quando você não quer falar, alguém vai falar por e sobre você. Se você não controla a história, outros controlam. Qual empresa quer que isso aconteça?
Para piorar, a crise se agravou com os questionamentos à privatização da companhia. Também fica muito claro que a CEEE Equatorial se mostra negligente em defender a natureza da própria empresa, que é concessionária de um serviço público. A Equatorial ainda não foi capaz de dizer de forma mais clara à sociedade gaúcha quais foram as condições em que o grupo encontrou a estatal, por exemplo. Não foi capaz de dizer o que vai mudar na prestação do serviço sob o comando do setor privado. Não foi capaz de contar o processo de privatização e o que levou a empresa a comprar a CEEE. Não foi capaz de dizer como pretende melhorar a comunicação com a sociedade gaúcha.
Quando uma organização escolhe, deliberadamente, não se utilizar de ferramentas para gerir uma crise, ela fica sujeita a um desgaste enorme, como ocorreu com a Equatorial. Todas as empresas estão sujeitas a viver crises, mas a travessia nesses momentos difíceis pode ser facilitada com transparência e contando a sua história.
Juliano Rodrigues é jornalista e mestre em Comunicação Social pela PUCRS.
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