Desde que Simon Sinek (autor do The Golden Circle) fez sua entusiástica apresentação em um dos TEDs mais vistos da história, a palavra “propósito” foi repetida à exaustão no ambiente empresarial. E hoje, após o surto do novo coronavírus, a maioria dos estudos continua afirmando que o propósito deve continuar forte na medida em que os consumidores ficam mais atentos aos discursos e, principalmente, às atitudes das empresas no combate à Covid-19. Um destes reports afirma que para 65% dos consumidores a forma como as empresas agem agora terá um grande impacto na probabilidade de voltar a comprar daquela marca no futuro (Edelmann, Consumer Barometer, Abril 2020).
Tive o prazer de conduzir o estudo “Lições da Pandemia“, realizado pela Cordão Estratégia, que oferece um contraponto a esta visão universal. Em nossas pesquisas aprendemos que, embora os consumidores tenham o desejo e uma preferência de utilizar seu poder de compra para financiar causas que acreditam, isso nem sempre se converte diretamente em compras efetivas. “Os consumidores irão pensar sobre ética empresarial e propósito se eles tiverem tempo e dinheiro para isso. Consumo ético é uma função de privilégio. É um luxo”, afirmou Faris Yakob, cofundador da Genius Steels durante nossa série de entrevistas para o estudo.
Sob este ponto de vista de que propósito é um luxo, o primeiro fator que se sobrepõe a um consumo ético é logicamente a questão econômica e de acesso. Na entrevista com Heather LeFevre (consultora independente) isso foi reforçado: “Só estamos dispostos a pagar a mais por um produto quando temos este dinheiro. Em um cenário precário, as pessoas vão optar por resolver seus problemas em uma primeira instância e depois entender se isso vai ou não preencher seu propósito”, diz Heather.
Mas, a questão econômica já era discutida e mais bem aceita. Nossa próxima observação foi um pouco mais polêmica. A percepção funcional de utilidade também é um critério de escolha que tem se demonstrado mais forte que o consumo ético. Quando acreditamos na performance de um produto, ou quando ele é mais fácil de comprar ou nos oferece algum status, é preciso que tenhamos uma opção equivalente do ponto de vista funcional para que o consumo por valores se torne decisivo.”Nós sabemos de muitas empresas que tratam mal seus funcionários. Mas ainda temos que contar com essa marca para nos fornecer os produtos que precisamos. Então, no final do dia isso me diz que eu não posso controlar a forma como eles tratam seus funcionários. Eu posso ficar brava, mas não tenho outras opções”, explica Rosie Yakob, co-fundadora da Genius Steel durante nossas entrevistas.
Assim identificamos uma hierarquia de drivers de escolha, que são as questões analisadas pelo consumidor ao consumir um produto ou serviço. Em primeiro lugar estão questões de disponibilidade e acesso, como conhecer a marca e ter condições financeiras de adquirir aquele item. Em segundo lugar vem a conveniência e utilidade, ou seja: o quanto nós acreditamos no desempenho daquele produto, o quanto ele nos fornece status ou facilita a compra para o consumidor. E em um terceiro nível questões de identificação e propósito. Ou seja: em um terceiro nível de análise é que o consumidor pode começar a avaliar o impacto social ou reputação daquela em específico.
Durante nossas entrevistas, Valéria Brandini (Ph.D em antropologia), defendeu que utilidade e propósito não são conceitos excludentes e as marcas mais fortes são aquelas que conseguem criar utilidade, guiadas por seu sistema de propósito: “A grande questão para as marcas não é ter um propósito, é ter integridade. Isso significa ser inteiro naquilo que você diz e naquilo que você é em toda cadeia de ponto de contato”, diz Brandini.
O que aprendemos ao conduzir o estudo “Lições da Pandemia” é que o propósito é continuará sendo importante para criar um laço mais duradouro com os consumidores no médio prazo. E, provavelmente, as ações tomadas neste momento poderão não ser convertidas em vendas em um primeiro momento de crise. Por outro lado, marcas estritamente funcionais ficam completamente reféns de preço e tecnologia e podem ser ultrapassadas por concorrentes que conseguem combinar melhor seu sistema de crença com sua entrega. A busca pelo balanço entre o retorno de curto e médio prazo nas empresas é algo que definitivamente não deve mudar no mundo pós-Covid-19.
Daniele Lazzarotto é publicitária e fundadora e diretora de Estratégia da Cordão.
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