O gestor saiu da reunião atravessado por algo que havia ficado nele. Não tinha sido a reunião mais difícil de sua vida, mas estava sem entender bem o que havia acontecido com ele lá dentro.
Não foi falta de preparo. Não foi má intenção. Foi algo que aconteceu antes de qualquer palavra: um estado interno que organizou a resposta antes de qualquer escolha consciente. Ele agiu. E só entendeu depois.
Não é uma cena só de trabalho. É o mesmo que acontece em casa, numa conversa sobre o relacionamento que foi parar em outro lugar, numa resposta ao filho que saiu mais dura do que ele queria. O campo muda. O mecanismo é o mesmo.
E isso aparece com uma regularidade que já não surpreende, mas que continua custando caro. E é exatamente nesse instante — anterior à fala, anterior ao comportamento visível — que os riscos psicossociais se instalam nas equipes. Só que a partir de 2026, a conta passa a ter endereço.
O que a norma vai cobrar de quem lidera
A atualização da NR-1 incluiu os riscos psicossociais no Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR) das empresas — ao lado de riscos físicos, químicos e biológicos. Saúde mental não é mais só bem-estar. Não é mais recomendação. É obrigação legal, sujeita a fiscalização e processos trabalhistas.
O dado mais relevante para quem ocupa um cargo de gestão está no guia técnico que acompanha a norma: cinco dos nove riscos psicossociais listados são, na essência, riscos de comunicação. Ausência de clareza sobre papéis e responsabilidades, exigências contraditórias, falta de reconhecimento, ausência de apoio da liderança, linguagem violenta — ainda que sutil.
Em 2025, o Brasil registrou mais de 546 mil afastamentos por transtornos mentais — recorde histórico, alta de 15% em relação ao ano anterior, segundo dados do Ministério da Previdência Social. Estudo da Mercer Marsh com 208 empresas aponta o conflito com a liderança como a segunda principal causa de burnout, presente em 39% dos casos. Processos trabalhistas relacionados ao esgotamento cresceram quase 15% nos primeiros meses de 2025, segundo levantamento da Renovi Saúde.
A empresa vai cobrar do gestor que ele cuide da equipe. Mas há uma pergunta que essa cobrança ainda não está fazendo.
O que o mercado ainda não está oferecendo ao gestor
O líder médio brasileiro de 2026 já passou por algum treinamento de comunicação ou liderança. Mesmo aqueles que ocupam o cargo há pouco tempo. Talvez tenha feito terapia. Lido alguns livros. E ainda assim, há reuniões das quais ele sai sem entender bem o que aconteceu com ele lá dentro. Conversas que saíram dos trilhos antes de ele perceber. Feedbacks que saíram tortos mesmo quando havia clareza antes de começar.
O mesmo gestor que não consegue sustentar o fio numa reunião difícil é o mesmo que chega em casa já sem margem. Que responde rápido demais, que fecha antes de ouvir, que percebe o estrago só quando está sozinho.
Esse não é um problema de falta de preparo. É um problema de camada.
A maioria dos treinamentos disponíveis trabalha a ponta: como estruturar um feedback, como conduzir uma conversa difícil, como escutar melhor. Essas ferramentas têm valor — mas pressupõem clareza interna que raramente está disponível quando a situação pressiona. Técnica aplicada sobre confusão interna não produz comunicação. Produz performance. E performance sem coerência é, no médio prazo, exatamente o tipo de comportamento que a NR-1 tenta prevenir — sem conseguir operacionalizar diretamente.
O que a norma não alcança é o segundo antes do comportamento do líder. Esse segundo é o campo onde tudo ainda poderia ser diferente. E é o campo que nenhuma campanha de bem-estar e nenhuma palestra de Janeiro Branco vai desenvolver no gestor.
Consolidei uma carreira de mais de 25 anos em Comunicação olhando para seus aspectos mais técnicos: gestão de crise, reputação, comunicação institucional, assessoria de imprensa. Há pelo menos dez anos venho me dedicando também a essa outra dimensão: o que acontece dentro do profissional antes de ele agir. O estado interno que organiza a ação sem que ele perceba.
Nas sessões que conduzo, esse padrão aparece no mesmo profissional que relata o conflito com o liderado na segunda-feira e a briga com o pai na sexta. Não porque ele seja negligente na família ou despreparado no trabalho. Mas porque ninguém ainda trabalhou com ele o que acontece antes — em qualquer dos dois campos.
A empresa vai cobrar do gestor que ele cuide da equipe. Mas existe outra urgência que começa antes: desenvolver no líder a capacidade de perceber o que está acontecendo dentro dele quando a situação aperta — porque é disso que o cuidado com ele e com o outro, de fato, depende.
Juliano Rigatti tem 25 anos de carreira em Comunicação, com trajetória no Walmart e na Nelogica. Criador do método Comunicação com Consciência™, há 10 anos trabalha com o desenvolvimento de maturidade relacional em pessoas e organizações.
