O que os peixes nos ensinam

O recurso da abordagem não é novo. Certa vez assisti a uma palestra do Diretor Geral do Boston Consulting Group de Amsterdam, Martin Danoesastro, que traçava uma analogia entre uma revoada de pássaros e os modelos organizacionais. Vou me permitir e me apropriar da mesma lógica trazendo a análise para campos da minha preferência: o mar e as decisões.

Tal como no nado sincronizado, um cardume de peixes normalmente traça uma sincronia perfeita de movimento. Eu sempre fui muito ligado aos mistérios do mar e dessas obras do estado da arte que ele nos proporciona.

Realmente é um ballet muito bonito. Mas, o que impressiona mesmo, após muito analisar o fenômeno, é que essa sincronia de movimento acontece naturalmente no reino animal sem uma aparente organização prévia e muito menos sem a presença de uma liderança clara no contexto. São movimentos sequenciais, alinhados e focados numa mesma direção. E acima de tudo com muita velocidade. Nadam como se fossem um só, tal a perfeição da coreografia.

Muitos sabem o porquê os peixes fazem isso. Fazem para sobreviver, uma defesa contra os predadores. Ao transformar o cardume numa visão que parece um animal em movimento, constroem a possibilidade de afastar o inimigo.

Os peixes se aproximam num fenômeno automático, dentro de uma visão coletiva. Cada um respeita uma pequena distância do outro, evitando assim um choque. Um peixe muda a direção, depois o outro, e assim sucessivamente. Tudo muito rápido. A coordenação vem da visão e do sensor lateral que percebe eventuais alterações de pressão na água ao seu redor.

Agora, como é possível construir uma situação dessas? Qual a matriz de competências por trás desse fenômeno? Todos têm os mesmos interesses, existe uma relação de confiança um no outro e cada um decide por si só. Três competências que garantem ao cardume rapidez, harmonia e flexibilidade.

Agora tragam esse fenômeno para um outro ambiente: o ambiente corporativo. O mundo corporativo, similar ao ambiente aquático, é um mundo com muitos predadores e que impõe a exigência de movimentos rápidos a quem nele vive.

Mais do que nunca as organizações, tradicionais ou não, buscam se adaptar a um mundo em transformação, um mundo mais complexo e de mudanças em alta velocidade. Muitas organizações perseguem um novo formato de produção e geração de valor, sem perder de vista o seu propósito e os anseios do seu mercado.

Mas a questão não passa pelo que a as organizações estão dispostas a fazer para se adaptar. De certa forma todas estão fazendo algo. Algumas com mais propriedade, outras por imposição e muitas pelo embalo. A questão central passa por uma tomada de decisão: para mudar, para ser mais rápida, a organização está disposta a deixar de fazer o que faz e como faz? Lembrando que deixar de fazer sempre é mais difícil do que passar a fazer. A mudança de uma situação para outra suscita perspectiva de troca e de muita dor.

Eu aposto que a sintonia dos peixes não é fruto de uma quantidade enorme de reuniões e palestras. Ou de apresentações, com animações e layouts pirotécnicos, bem construídos e fundamentados. E aposto que nenhum peixe repassa para o outro a responsabilidade da decisão que tomou de entrar ou não no cardume, de entrar numa determinada posição do mesmo e de realizar um certo movimento ou aceitar a decisão do peixe ao lado. Todos estão ali integrados, sabedores do seu papel e em grande velocidade, por um propósito claro, conhecido por todos, e transparente: a sobrevivência.

Para construir uma organização mais fluída, é necessário repensar o modelo pelo qual as organizações tomam as suas decisões. Se hoje o privilégio das decisões está nas mãos de poucos, uma organização mais leve e veloz sugere o empoderamento dos times. Uma organização fluída é sinônimo de colaboradores com autonomia e com capacidade para decidir rápido. Consequentemente, equipes capacitadas e autônomas tornam as organizações mais rápidas, flexíveis e criativas.

É óbvio que persiste ainda a necessidade de uma estrutura de gestão com o papel claro de facilitar e garantir o bom funcionamento dos times, mas nunca, em hipótese alguma decidir por eles. Como já disse em outro artigo essa é a essência do Vale do Silício. Quando vejo debates sobre o que o Vale tem que outros lugares não, é isso, o Vale tem a cultura de decisões construídas por times capacitados e colaborativos.

Decisões rápidas numa organização não convivem com chefias que fornecem respostas ao invés de fazer perguntas, não convivem com micros gestores que tudo querem saber e tudo querem controlar para explicar para o cara de cima. Decisões rápidas convivem com colaboradores empoderados, líderes da sua decisão, que correm riscos de errar, porque não tem ninguém acima deles caçando bruxas. Decisões rápidas convivem com colaboradores que incorporam o propósito e sabem o que fazer. E todos estabelecem uns com os outros uma conexão de confiança muito sólida. Assim como num cardume.

Eu não sei o porquê muitas organizações não priorizam essa reflexão. Talvez pelo controle que se tem dentro dos modelos vigentes. Possivelmente pela zona de conforto que o controle propicia. Outra possibilidade é a garantia dos empregos atuais. Mas, talvez o real motivo seja a insegurança e a falta e clareza quanto a atitude necessária para encarar o enfrentamento mais importante. A dificuldade para construir uma organização de decisões rápidas não é o processo, não é a estrutura e não são as pessoas. A maior dificuldade de aderência a um modelo de decisões rápidas é corajosamente enfrentar o dilema: estou disposto a deixar de fazer o que faço e como faço? Estou disposto a abrir mão do meu papel em favor da contribuição de novos protagonistas?

Renato de Mesquita é head de Inteligência da DA4D Data Analytics for Decision