O novo mundo é dos pequenos

A Nova Economia Digital vem com muita intensidade moldando uma nova ordem no mundo dos negócios. Muito se fala e muito se escreve a respeito das novas tecnologias como Big Data, inteligência artificial, internet das coisas e mobilidade, dos novos processos como Scrum e Canvas, entre outros, e do novo perfil de profissionais. E, dentro dessa enxurrada de reflexões, muitas organizações têm procurado pavimentar a ponte entre a condição de serem nativas da Economia Tradicional para a Nova Economia.

Muitos perseguem a construção dessa ponte, não tanto pela crença num caminho disruptivo como alguns dizem ou propositivo como preferem outros, mas muito mais pelo modismo da reflexão, dos discursos e dos debates do mundo corporativo. 

Há quem pense que, devido à dimensão das transformações impostas pela Nova Economia, só sobreviverão aqueles que tiverem além da capacidade de leitura do macro e do microambiente também recursos para promover e consolidar as mudanças necessárias. 

Se essa premissa for verdadeira, as grandes organizações tradicionais largam na frente, pois, por mais que os recursos sejam finitos, ainda assim, são abundantes o suficiente para ajudar na construção dessa ponte. Porém há quem pense diferente, entre os quais me incluo. 

Assim como aparentemente o vento parece soprar a favor dos grandes, ele também promove correntes contrárias de resistência muito significativas. Os grandes nasceram numa cultura de gestão tradicional e essa cultura está impregnada em todos os níveis. Não é fácil catequizar novamente toda uma organização. E o principal obstáculo para o árduo trabalho quase que missioneiro é o resultado econômico vigente. Assim como o resultado dá a consistência a organização para continuar firme no seu propósito, é o mesmo resultado que trava a construção do novo. 

Explico melhor. As grandes organizações perseguem as mudanças como poucos. Deflagram sólidos movimentos e projetos de transformação. Mas, analisando a essência dessas iniciativas, observa-se que em grande parte são movimentos testes, quase que uma PoC (proof of concept), e são assim pequenos porque estão sob a preocupação e observação do quanto podem vir a afetar o resultado. Também em grande parte são lentos, pois o medo de um rompimento brusco obriga a uma implementação cadenciada, logo a ideia é sempre preservar uma janela de saída a qualquer momento. E paliativos, pois representam pequenas ações de mudanças que sinalizam a real intenção da organização mudar, mas não se configuram em movimentos estruturais profundos.

Convenhamos, não há nenhum demérito nessas construções. Ao contrário. Mas, existe uma limitação. E essa limitação está na crença. Muitos foram os fatores de sucesso que ergueram essas organizações e as tornaram grandes. Como interromper essa trajetória promovendo mudanças estruturais profundas e que atendam às exigências da Nova Economia, não colocando em risco no curto prazo os resultados vigentes? A cultura organizacional da Economia Tradicional por definição não conversa com esse novo ambiente e com as novas premissas da competição. 

Isso requer a mais importante das tomadas de decisão: você está disposto a deixar de fazer o que faz e como faz? Lembrando que deixar de fazer é sempre mais difícil do que começar a fazer.

Vivemos num mundo diferente do que era há alguns anos e viveremos num mundo que será muito diferente do que é nos próximos anos, e muito rapidamente. E três fatores combinados, entre outros, são os aceleradores dessa mudança:

1. a) A tecnologia, que alterou a máxima do poder. Se antes informação e conhecimento eram poder, hoje com os avanços tecnológicos o compartilhamento de informações e conhecimento é que garante poder e força;

1. b) A globalização, que facilitou a troca e a proximidade. Quem diria que milhões de anos depois da evolução do nosso planeta, voltaríamos a viver como no princípio, num único continente, não geográfico, mas virtual, na Moderna Pangeia;

1. c) A responsabilidade social, que resgata propósitos que foram esquecidos ao longo da nossa evolução. O propósito maior passa a ser o da visão do coletivo. Arrisco a dizer que talvez estejamos diante de uma definição nova de socialismo, na prática. Não uma visão retrógrada da igualdade nivelando por baixo. Mas, uma visão contemporânea de crescimento exponencial do todo. Uma visão de que o meu crescimento deve surtir impacto no crescimento do meu cliente, da minha comunidade, da sociedade. 

Percebam que existe um elemento comum nesses três fatores decisivos da transformação do nosso mundo, a colaboração. A tecnologia impulsionou a colaboração, a globalização unificou e promoveu novas interações e conexões e, com isso, o pensamento coletivo passou a ditar uma nova perspectiva nas relações humanas e organizacionais.

Voltando ao cerne da abordagem, quem está mais preparado para navegar nesse novo mundo, além obviamente dos já nascidos (pessoas e organizações) nessa época? Sem dúvida, as pequenas organizações. As pequenas têm mais velocidade de decisão para abrir mão de velhos conceitos e configurações estruturais, e assim se ajustar a esse mundo colaborativo. Além disso, as pequenas já são colaborativas por natureza, dependem umas das outras, estão mais próximas do seu mercado e por serem carentes de informações, trocam mais. 

Contudo, o ponto central da vantagem competitiva dos pequenos é o entendimento claro do contexto e a modelagem integral de uma organização centrada no cliente. Os pequenos têm menos obstáculos internos para repensar o negócio e construir um modelo que orbite em torno do cliente. O caminho não é um privilégio, mas a facilidade e a rapidez para tanto sim.

A centricidade no cliente é uma realidade. E potencializada pelo fenômeno da colaboração entre eles. Assim, a modelagem de uma estrutura organizacional começa nesse ponto e não mais no produto, no serviço ou nas vendas. A armadilha de uma grande organização tradicional nesse caso, é ser grande e tradicional. Essa condição dificulta a inserção do cliente no centro.

Para confrontar essa imposição do novo mundo, algumas organizações têm procurado processar movimentos de revisão estrutural preservando os silos, trocando o perfil de profissionais e revisitando os processos. Medidas necessárias, porém pouco efetivas do ponto de vista da exigência do mundo atual. A lógica passa por derrubar os silos e desenhar numa base zero toda a organização em torno do cliente, a partir daquilo que é valor para ele.

Ou seja, a nova ordem da competição não vem da abundância de recursos, mas sim da velocidade da tomada de decisão e sua assertividade. E nesse sentido, os pequenos largam na frente.

Renato de Mesquita é head de Inteligência da DA4D Data Analytics for Decision.